Inwestycje bez zwrotu. Iwona Borawska o tym, dlaczego firmy mylą rozwój z ruchem pozornym

W biznesie moment stagnacji często przychodzi po cichu. Nie widać go od razu w sprawozdaniach finansowych ani w wykresach sprzedaży. Przychodzi w drobnych sygnałach – w spadku energii w zespole, w braku nowych pomysłów, w niechęci do ryzyka. Właściciele firm często długo wierzą, że „to tylko chwilowe”, że „rynek się uspokoi” albo „klienci wrócą”. Tymczasem za fasadą stabilności kryje się coś znacznie groźniejszego – utrata dynamiki, która napędza rozwój. Bo firma, która się nie rozwija, prędzej czy później zaczyna się zwijać. Jak więc rozpoznać, że biznes utknął w martwym punkcie, a kolejne inwestycje – zamiast dawać impuls do wzrostu – jedynie pogłębiają problem? Czy stagnacja zawsze oznacza spadek przychodów, czy może istnieją mniej oczywiste symptomy, które zdradzają, że coś zaczyna się psuć znacznie wcześniej? O tym, jak diagnozować zastój w organizacji, dlaczego dane i kultura zespołowa są kluczowe dla utrzymania dynamiki oraz jaką rolę w wychodzeniu z impasu odgrywają zewnętrzni doradcy, rozmawiamy z Iwoną Borawską – mentorką biznesową i ekspertką w obszarze skalowania firm i zarządzania strategicznego.

Redakcja: Jakie pierwsze sygnały powinny zaniepokoić właściciela lub zarząd, że firma przestała się rozwijać?

Iwona Borawska: PIerwszym i najważniejszym sygnałem jest spadek zaangażowania pracowników. Umówmy się – każda firma przechodzi mniejsze i większe trudności. W każdej firmie zdarzają się sytuacje spadków obrotu, utraty klientów. Jednak jeśli mamy zbudowaną silną kulturę organizacji, jeśli zespół jest wysoce zdeterminowany do poszukiwania rozwiązań – to one zawsze się znajdą.  Niezależnie od koniunktury, od rynku, klientów – jeśli zespół nie rozwija biznesu – to firma w pewnym momencie zaczyna się zwijać.

Jednak determinacja zespołu to jedno – drugim z fundamentów jest posiadanie danych pozwalających na bieżąco analizować co się dzieje w biznesie. Trudno jest prowadzić firmę bez danych, bez analityki. I to właśnie codzienne spojrzenie na dane powinno nam pokazywać kierunek i obszar naszego zainteresowania.

Czy stagnacja zawsze oznacza spadek przychodów, czy może mieć inne, mniej oczywiste oznaki?

Spadek przychodów jest raczej rezultatem stagnacji. Natomiast mniej oczywistymi oznakami, które pojawiają się wcześniej są m.in. postawa ludzi, frustracja, odchodzenie najlepszych. Bardzo poważnym zagrożeniem jest postrzeganie naszej firmy przez partnerów. Wyobraźmy sobie, że jestem Twoim dystrybutorem, odpowiadam za sprzedaż na terenie Europy i zaczynam dostrzegać, że Twoja marka się nie rozwija. Widzę spadek zaangażowania we współpracy, cięte wydatki marketingowe. Widzę brak nowości. To jest dość oczywiste – że ja też przestanę się w tę współpracę angażować, bo długoterminowo nie będę widziała sensu. I tu jest ogromny problem – bo zdemotywowanego partnera trudno jest ponownie zaangażować. Jeśli takich dystrybutorów mam 12, z czego 10 widzi, że w marce obowiązuje wyścić „ostatni gasi światło” to dla CIebie oznacza to konieczność budowania sieci dystrybutorów od nowa. Od zera. 

Jak odróżnić chwilowe spowolnienie od faktycznej stagnacji biznesu?

Stagnacje czy spadki są nieodłącznym elementem rozwoju. Teoria zmiany mówi o tym, że aby zmiana nastąpiła to musi być coś nie tak. My jako ludzie mamy największą motywację do zmiany wtedy, kiedy dzieje się nam źle, niewygodnie. Dlatego sam fakt gorszego okresu w biznesie może oznaczać początek ciekawych zmian.
I jedyna różnica pomiędzy tymi korzystnymi spowolnieniami, czy spadkami, a tymi negatywnymi jest w reakcji biznesu. Zadaj sobie dwa pytania:

• Czy w Twojej firmie widzicie, że dzieje się coś nie tak?
• Czy ruszacie z impetem, aby to naprawić?

Jeśli na którekolwiek z tych pytań pada odpowiedź NIE – to w tym miejscu powinna zacząć wyć syrena alarmowa.

Jakie błędy najczęściej popełniają firmy, które inwestują w rozwój, a mimo to nie widzą efektów?

Największym błędem jest inwestowanie w rozwój, a nie w realną zmianę. WIększość firm chodzi po rynku i szuka efektów WOW. Ma być WOW szkolenie, my chcemy WOW metodykę sprzedaży, nasz system IT ma być WOW, a handlowcy, których zatrudniamy to w ogóle mają być WOW WOW.  I fajnie tylko od pójścia na szkolenia nie zmienia się biznes. Same licencje w oprogramowanie też nie zmieniają rzeczywistości. Podobnie wymyślanie nowych procesów, strategii. Realne zmiany zaczynają się czasem od przyziemnych, czasem wręcz drobnych rzeczy. Więc to, co powinny zrobić firmy jest proste – wdrożcie 5% z tego, co już wiecie. Poprawcie drobne procesy, efekt może Was bardzo zaskoczyć.

W jaki sposób liderzy mogą nieświadomie sami blokować rozwój organizacji?

Część właścicieli firm kopie się sama po kostkach, bardzo osobiście podchodząc do swojego biznesu. “To moje dziecko, wychuchane, wymarzone. To jest spełnienie moich ambicji…”. I takie podejście to jest największa blokada, istny strzał w kolano. Jeśli nie potrafisz oderwać emocji od biznesu, od analityki, od danych, od ryzyka – to jest to zła droga. Matczyna/ojcowska miłość do firmy jest najgorszym doradcą biznesowym.  Niestety – wielu przedsiębiorców nie potrafi na chłodno analizować sytuacji. Blokuje dobre decyzje, bo ich zwyczajnie boli – „nie wycofam produktu, bo go uwielbiam”. „Nie pozwolę złego słowa powiedzieć na branding, bo 20 lat temu taki właśnie powstał i jest piękny, to jest moja historia” „a właśnie, że mi się podoba ta strona internetowa”.
Jeśli właściciel emocjonalnie podchodzi do biznesu to często nie widzi swoich błędów, czy też błędów w strategii. A zmiana możliwa jest wtedy, kiedy widzimy jej sens. Natomiast jeśli uważamy, że w firmie jest wszystko cudowne to nie jesteśmy skorzy do transformacji wewnątrz – raczej podświadomie będziemy szukać winnych sytuacji np. w pracownikach, czy też partnerach biznesowych. I to jest ogromny bloker do rozwoju, bo nie skupiamy się na rozwiązywaniu problemów i dokonywaniu niezbędnych usprawnień, tylko szukamy winnych.

Czy brak efektów z inwestycji częściej wynika z błędnych decyzji strategicznych, czy raczej z niewłaściwej realizacji procesów?

Jest kilka rodzai błędów. Pierwsze wynikają z inwestycji, które zwyczajnie są niepotrzebne. Kupujemy park maszynowy, bo wchodzimy w nową produkcję, bo kolega zapewnia, że jego znajomy z Hiszpanii to krocie na tym zarabia. I choć brzmi to niewiarygodnie, to takich biznesów, czy też inwestycji JOLO widziałam w swoim życiu bardzo dużo. Bez analizy, bez sprawdzenia faktów, bez biznes planu.

Drugi rodzaj błędu to analiza częściowa – zanim zbudujesz nową fabrykę to może najpierw zrób pół kroku – zleć produkcję zewnętrznej firmie, pozyskaj pierwszych klientów, sprawdź drożność kanałów dystrybucji, zainteresowanie klientów. Po prostu przetestuj model biznesowy. I te dwa błędy są czysto strategiczne. Trzeci to rzeczywiście problem procesowy. Sam pomysł jest fajny, ale wdrożenie go i egzekucja ustaleń jest trudna.  Mam wrażenie, że one jednak najczęściej idą w parze, tzn często firmy najpierw podejmują błędne decyzje strategiczne, a potem mają duże trudności w operacjach na poziomie codziennej pracy.

Jaką rolę w wychodzeniu ze stagnacji odgrywa analiza danych i mierzenie rezultatów?

DObre dashboardy managerskie, czyli dane, które codziennie pokazują mi gdzie firma się znajduje, to przede wszystkim zabezpieczenie, żeby nie wpaść w tę stagnację. Natomiast wprowadzanie jakichkolwiek zmian musi mieć swoje wskaźniki i KPI dlatego, że pozwala unikać błędów i zatrzymać działania, które generują koszty, a nie zyski.

Liderzy w organizacji powinni pracować ze swoim zespołem na konkretnych wskaźnikach, muszą zakontraktować cele, czas w jakim zostaną osiągnięte, w przeciwnym wypadku prowadzenie biznesu zaczyna przypominać grę na loterii. Staramy się wszyscy, obstawiamy zakłady, no ale nie wiadomo co będzie.

Jak często firmy powinny przeprowadzać audyt działań i inwestycji, aby uniknąć utknięcia w miejscu?

Przy dobrze prowadzonych dashboardach managerskich nie ma potrzeby audytowania się częściej niż przed planowanymi większymi inwestycjami. Natomiast w ogóle uważam, że prowadzenie audytów częściej niż raz w roku mija się z celem – taka analiza powinna służyć wdrażaniu wniosków, a nie tylko diagnozie. To trochę tak jakbyśmy chodzili co tydzień na badania – i mimo złych wyników, nie stosowali żadnej terapii. Trzeba dać zespołom czas na wdrożenie zmiany, na przetestowanie, na usprawnienie. Na pracę w nowych realiach przez jakiś czas. I dopiero możemy sobie pozwolić na kolejne audyty.

Jakie działania naprawcze można wdrożyć w pierwszej kolejności, gdy firma zauważy, że kolejne inwestycje nie przynoszą zwrotu?

Myślę, że za każdym razem, gdy w zespole, albo u właściciela pojawia się poczucie niemocy, to jest to dobra okazja, by ktoś zupełnie z zewnątrz, z innej perspektywy spojrzał na firmę. Możemy zaangażować doradcę biznesowego, możemy znaleźć mentora, z którym pozderzamy swoje myśli. Świetnym i coraz bardziej powszechnym rozwiązaniem są nieformalne rady nadzorcze – takie ciała nadzorczo-doradcze, które analizują wyniki firmy, opiniują podejmowanie kluczowych decyzji, nadzorują działania zarządu czy też kluczowej kadry managerskiej, wspierają w ułożeniu strategii czy w ogóle wyznaczaniu kierunków rozwoju. 

Z mojej perspektywy – najważniejsze jest po prostu być otwartym na tę zewnętrzną perspektywę.

Jaką rolę w przełamywaniu stagnacji odgrywają zewnętrzni doradcy czy interim managerowie i dlaczego firmy często boją się po nich sięgać?

Zewnętrzne spojrzenie to przede wszystkim spojrzenie z perspektywy osoby, która nie ma żadnego interesu w tym, żeby jej/jego ocena była zniekształcona. Jeśli jestem dyrektorem odpowiedzialnym za jakiś obszar bardzo trudno mi spojrzeć na moją pracę i mój dział z perspektywy obserwatora i obiektywnie ją ocenić. I właśnie Interum, czy zewnętrzny doradca jest osobą, która może zauważyć więcej.

Problem wielu właścicieli firm nie leży w tym, że nie chcą sięgać po to rozwiązanie – często sięgają, ale i tak robią swoje. Po pierwsze bardzo emocjonalnie reagując na próby jakichkolwiek zmian. Po drugie często nie rozumieją samego procesu zmiany. To zawsze będzie wyjście zespołu poza strefę komfortu. I zawsze będzie się wiązało z pewnym oporem – i jak tylko ten opór się pojawia, wielu przedsiębiorców ze strachu wycofuje się ze zmian. Zamiast pracować nad lepszą komunikacją całej transformacji, po prostu reagują ucieczką. A to jest zła droga dla wszystkich. 

Natomiast warto podkreślić, że tego typu transformacje mają bardzo jasne strony. Kiedy następuje moment, gdy pojawiają się pierwsze pozytywne rezultaty – uwielbiam patrzeć na zespoły, na ich zaangażowanie, na to jak totalnie zmienia się energia. Dlatego, mimo że sama droga nie jest łatwa, na pewno warto przez nią przejść.