LEAN, będący filozofią zarządzania opartą na eliminowaniu marnotrawstwa i maksymalizowaniu wartości dla klienta, ma coraz większe znaczenie nie tylko w produkcji, ale także w różnych dziedzinach funkcjonowania przedsiębiorstw. W rachunkowości, gdzie dokładność, szybkość i optymalizacja procesów mają kluczowe znaczenie dla sukcesu, zasady LEAN mogą przynieść znaczące korzyści.
W jaki sposób organizacje mogą zastosować zasady LEAN w swoich działach finansowych i księgowych, aby poprawić efektywność operacyjną, zredukować koszty oraz usprawnić obsługę klienta – odpowie ekspertka Monika Brzózka. Skupi się na praktycznych aspektach LEAN w kontekście rachunkowości, prezentując przykłady strategii i narzędzi, które mogą być wdrożone dla osiągnięcia lepszych wyników.
Poprzez zastosowanie LEAN management w rachunkowości, organizacje mogą osiągnąć bardziej responsywną i efektywną strukturę finansową, dostosowaną do dynamicznie zmieniającego się środowiska biznesowego.
Ewelina Salwuk-Marko: Co kryje się pod stwierdzeniem “LEAN managementu”? Co to takiego? Jakie są jego główne założenia i cele w kontekście księgowości i backoffice’u?
Monika Brzózka: LEAN management to jeden ze sposobów zarządzania, który koncentruje się na identyfikacji i eliminacji marnotrawstw w procesach i optymalizacji wydajności oraz w obszarze księgowości i backoffice’u. LEAN skupia się na usprawnieniu operacji i zwiększeniu efektywności. Istotne jest, że poprawa jakości usług obejmuje nie tylko “klienta wewnętrznego” (inny dział w organizacji), ale pośrednio również klienta zewnętrznego.
Filozofia LEAN zakłada, że w każdym procesie istnieją kroki, które nie dodają wartości i można, a nawet należy, je wyeliminować lub zminimalizować. W procesach administracyjnych marnotrawstwo często przyjmuje formę nadmiaru kroków, nadmiernego przetwarzania lub niedokładności.
Kluczowe jest spojrzenie z perspektywy wartości dla klienta. W tym kontekście każda czynność w procesie powinna być ukierunkowana na dostarczenie tego, czego klient oczekuje, eliminując wszystko, co nie dodaje tej wartości. LEAN nie jest jednorazową inicjatywą, ale procesem ciągłym. Domyślnie przyjmuje się, że wstępując na ścieżkę filozofii LEAN, przedsiębiorstwo zobowiązuje się do stałego badania procesów, identyfikacji problemów i wprowadzania ulepszeń. Ważne jest zaangażowanie liderów, najwyższego kierownictwa i pracowników, którzy są kluczowymi uczestnikami procesu. LEAN kładzie nacisk na to zaangażowanie w identyfikację problemów i szukanie rozwiązań.
Jak zauważył Radosław Drzewiecki, „80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych, a więcej niż 90% liderów improwizuje w pracy”. Poznanie i zmierzenie procesu pozwala na ustanowienie standardu pracy, co prowadzi do eliminacji (a przynajmniej ograniczenia) zmienności i poprawy efektywności.
Głównym celem LEAN managementu w obszarze księgowości i backoffice’u jest zwiększenie wydajności procesów. Optymalizacja przepływu pracy skutkuje skróceniem czasu potrzebnego na przetwarzanie różnych operacji, takich jak księgowanie faktur, co z kolei umożliwia szybszą reakcję na zmiany przepisów.
Eliminacja błędów i niedokładności prowadzi do bardziej rzetelnych i precyzyjnych danych oraz dokumentacji. Mniejsza liczba błędów oznacza mniej czasu i zasobów potrzebnych na ich naprawę, a efektywne wykorzystanie zasobów w końcowym rozrachunku obniża koszty operacyjne.
LEAN management, jest związany z strategią eliminacji marnotrawstwa – brzmi to bardzo ciekawie i kontrowersyjnie. Jakie konkretne rodzaje marnotrawstw można zidentyfikować w firmach?
Na początku była Toyota (zainteresowanym polecam kultową książkę J.K. Likera Droga Toyoty), bo właśnie od fabryki Toyoty wszystko się zaczęło. Fabryka, produkcja, poprawa jakości, przyspieszanie procesów. Przez wiele lat LEAN był kojarzony wyłącznie z produkcją. Nie bez powodu – w tym obszarze implementacja filozofii ciągłego doskonalenia przynosiła widoczne i namacalne rezultaty. Do produkcji hasła takie jak zapasy czy marnotrawstwo pasują i brzmieniową są na miejscu. Ale z czasem szczupłe zarządzanie znalazło zastosowanie również w usługach, a w końcu w procesach administracyjnych.
Klasyczna lista marnotrawstw ma dziewięć pozycji:
- Nadprodukcja – przekazywanie więcej, wcześniej, szybciej niż następny proces w danej chwili potrzebuje. W księgowości będzie to spiętrzenie dostarczanych dokumentów tuż przed zamknięciem miesiąca podczas gdy nie zwiększają się w tym czasie moce przerobowe zespołu.
- Zbędny ruch i transport – wszystkie ruchy pracowników, które nie tworzą wartości dodanej do oferowanej usługi -konieczność częstego przemieszczania się pracowników po biurze, nieefektywne układanie miejsca pracy czy też nieoptymalne rozmieszczenie narzędzi (np. drukarka poza pomieszczeniem księgowości), nadmiarowe kroki w procesie, duplikowanie pracy, zbędne formalności czy biurokratyczne procedury. W dobie digitalizacji i pracy zdalnej w tej kategorii należy dodać konieczność uczestniczenia w spotkaniach, w których nie ma się żadnej wyznaczonej roli czy przesyłanie e-maili do wiadomości długiej listy osób.
- Nadmierne przetwarzanie – każde dodatkowe przetwarzanie lub wysiłek, nietworzący wartości dodanej do usługi. Wyobraźmy sobie proces akceptacji dokumentów np. faktur kosztowych. Najczęściej spotykamy jednoetapowy system akceptacji – ktoś akceptuje zasadność kosztu od strony merytorycznej, ktoś inny od strony formalnej (czy na fakturze są właściwe opisy, daty, terminy płatności, NIP itp.). Często jednak pojawia się konieczność uzyskania zgody bezpośredniego przełożonego, a nawet przełożonego. I tu powstaje pytanie, jaki sens ma wielopoziomowe akceptowanie kosztu post factum? Jest zrozumiałe, że sama decyzja o zakupie powinna być poprzedzona akceptem, ale faktura dokumentuje czynność dokonaną. Z punktu widzenia procesu księgowania kosztów większą wartość ma sprawdzenie otrzymanej faktury z wcześniejszym zaakceptowanym zamówieniem niż zbierania wielu podpisów na fakturze.
- Oczekiwanie – czas spędzony na czekaniu na: współpracowników, podpisy i zatwierdzenia, raporty, informacje, zawieszenia i awarie systemu, restart komputera czy papier do drukarki, nadmiarowe kroki w procesie czy nieefektywne spotkania.
- Szukanie i wyjaśnianie – czas stracony na poszukiwaniu lub wyjaśnianiu informacji, dokumentacji, decyzji itp. Najczęściej pojawia się to w przypadku wysłania ogólnikowych wiadomości e-mail, bez poświęcenia czasu na umieszczenie w niej potrzebnych informacji (rodzaj działania pozornego, na które można się powołać w razie potrzeby stwierdzeniem „wysłałem/ wysłałam ci e-mail” bez odniesienia się do jakości jego zawartości).
- Zapasy – zapasy dokumentów, raportów, zarówno w wersji papierowej, jak i elektronicznej. Dane stanowią obecnie gigantyczny element zapasów, który występuję w każdym przedsiębiorstwie, niezależnie od charakteru jego działalności. Powierzchnia do ich magazynowania nie jest magazynem sensu stricto ale liczona jest w pojemności serwerów i rozwiązań chmurowych.
- Poprawianie braków i błędów – wszelka niepoprawnie wykonana praca lub praca, która wymaga poprawy. Konieczność naprawy błędów w dokumentacji księgowej czy zmiany numerów rachunków bankowych na przelewach.
- Zmarnowany potencjał – niewykorzystany potencjał pracowników (umiejętności, doświadczenie i potencjał pracowników są niewłaściwie wykorzystywane lub niewykorzystane np. przykład, jeśli pracownicy są zatrudnieni do zadań poniżej ich kwalifikacji, albo jeśli pracownicy wykonują pracę, którą mogłyby wykonać maszyny), niezrealizowane pomysły.
- Obwinianie – wysiłek poświęcony na poszukiwanie winnych osób, a nie na rozwiązywaniu problemów z procesem
Jeśli odrzucimy optykę produkcyjną to w większości przedsiębiorstw, bez względu na charakter ich działalności, w większości ich działo znaleźć można większość, jeśli nie wszystkie rodzaje marnotrawstw.
Przykład z podpisami na fakturze to z punktu widzenia LEAN przykład marnotrawstwa w postaci nadmiernego przetwarzanie (kolejne podpisy nie dodające wartości), i oczekiwania (na te podpisy właśnie) i zmarnowanego potencjału pracownika, który zamiast zaksięgować w tym czasie kilka dokumentów poszukuje odpowiednich osób do złożenia podpisów.
Najczęstsze marnotrawstwa w procesach administracyjnych to oczekiwanie, szukanie i wyjaśnianie oraz poprawianie braków i błędów. Wystarczy przytoczyć hasło znane w każdym przedsiębiorstwie – „zamykanie miesiąca”. To właśnie wtedy w księgowości występuje apogeum oczekiwania na dokumenty (wystawianie faktury sprzedaży, dostarczenie faktur kosztowych, akceptacja) i rosnąca frustracja związana z wykrytymi błędami (niewłaściwy numer NIP, data sprzedaży, termin płatności czy w końcu opis). Takich błędów nie można pominąć więc proces musi zostać wstrzymany, konieczny jest kontakt z ‘dostarczycielem’ wadliwego dokumentu a często również z wystawcą.
Jakie są najczęstsze wyzwania związane właśnie z tą eliminacją marnotrawstw? Jak wygląda taki proces?
Eliminacja marnotrawstw zawsze stawia przed nami wiele wyzwań. Oto najczęstsze bolączki, począwszy od tych najbardziej dotkliwych:
- Brak świadomości. Część pracowników może nie zdawać sobie sprawy z istniejących problemów i marnotrawstw w procesach. Brak tego zrozumienia może stanowić poważne ryzyko dla wprowadzenia zmian.
- Opór w stosunku do zmian. Często pracownicy opierają się zmianom, zwłaszcza gdy oznaczają one konieczność nauki nowych procedur lub podejść. Opór ten to klasyczna reakcja obronna.
- Niedostateczne zasoby. Brak odpowiednich zasobów (czasu, pieniędzy, personelu) może znacznie utrudnić wprowadzenie zmian.
- Przeładowanie zadaniami. Pracownicy mogą czuć się przytłoczeni obowiązkami, co utrudnia znalezienie czasu na analizę procesów i identyfikację problemów.
- Przekonania. Istniejąca kultura organizacyjna, przekonania lub praktyki mogą utrudnić zmianę myślenia, szczególnie jeśli w firmie funkcjonuje hasło “zawsze robiliśmy to w ten sposób”.
Proces eliminacji marnotrawstw można opisać w sześciu głównych krokach (choć ostatni to ciągłe powtarzanie poprzednich kroków po dodaniu nowych zmiennych):
- Identyfikacja problemów. Szczegółowa analiza istniejących procesów pozwala zidentyfikować obszary, w których występują marnotrawstwa. Ważne jest rozrysowanie zależności, przepływu informacji oraz identyfikacja interesariuszy.
- Analiza przyczyn. Wyszukiwanie przyczyn problemów jest kluczowe dla zrozumienia, dlaczego w ogóle one występują.
- Planowanie zmian. Po zidentyfikowaniu problemów i zrozumieniu ich przyczyn rozpoczyna się planowanie zmian. Plan powinien być jasny, zawierać konkretne kroki do wykonania i przypisać odpowiedzialność za ich realizację.
- Wdrożenie zmian. Wdrożenie może obejmować szkolenia dla pracowników, wprowadzenie nowych procedur, zmianę struktury organizacyjnej czy też stosowanie nowych narzędzi i technologii.
- Monitorowanie postępu. Śledzenie postępu i ocena, czy osiągane są zamierzone rezultaty, są kluczowe dla powodzenia wdrożenia zmiany. To pozwala określić, czy doszło do trwałej zmiany i zmierzyć efekt wprowadzonych zmian.
- Ciągłe doskonalenie. Proces eliminacji marnotrawstw to nie jednorazowe działanie, lecz ciągły cykl doskonalenia. Stałe monitorowanie procesów umożliwia reagowanie na powracające lub nowe problemy i budowanie kultury stałego ulepszania. Ważne jest zaangażowanie całego zespołu w ten proces i zachęcanie do wspólnego rozwiązywania problemów.
Jakie strategie i narzędzia LEAN są najczęściej stosowane do identyfikacji i eliminacji marnotrawstw w księgowości? Jakie ty stosujesz?
Narzędzi w tym obszarze jest naprawdę dużo, do najpopularniejszych należą – Value Stream Mapping (VSM) idealnie obrazuje jak informacje finansowe i dokumenty przemieszczają się przez system księgowości, gdzie występują opóźnienia, nadmiarowe kroki czy niepotrzebne oczekiwanie. Makigami to efektywna metoda usprawniania procesów przebiegających przez kilka działów, (rezultaty procesu staną się przewidywalne).
Najprostszym narzędziem jest ODIL (one day in life), które pozwala w ciągu jednego dnia pracy, czyli max 8h stworzyć obraz rzeczywistości zapisany w liczbach. Wystarczy prosta tabela/ excel i zapisywanie w interwałach 5-10 min wykonywane czynności. Przy czym najlepiej, żeby robiła to inna osoba. I koniecznie 5W, czyli zadawanie pytań ‘dlaczego?’ w poszukiwaniu pierwotnej przyczyny. Większość odpowiedzi otrzymuje się po pięciu powtórzeniach, stad nazwa narzędzia. Alternatywnie można korzystać z diagram Ishikawy (znanego szerzej jako diagram ryby).Moje ulubione to ODIL (Dane są szybko pozyskiwane a wnioski czasami szokują niemal od razu pozwalają wyeliminować niektóre marnotrawstwa) i Makigami.
Myślę, że nie każdy jest tego świadomy. W jaki sposób LEAN management może wpływać na efektywność i wydajność procesów księgowych w organizacji?
LEAN management ma ogromny potencjał, jeśli chodzi o poprawę efektywności i wydajności procesów księgowych w przedsiębiorstwie. Po pierwsze, dzięki LEANowi możemy zidentyfikować i eliminować działania, które nie dodają wartości. Na przykład, w procesach księgowych często występuje nadmiar dokumentacji lub zbędne kroki, których można uniknąć. LEAN pomaga nam spojrzeć na te procesy krytycznie i zoptymalizować je poprzez usuwanie niepotrzebnych czynności i skracanie czasu potrzebnego na ich wykonanie.
LEAN skupia się na ciągłym doskonaleniu, co oznacza, że procesy są regularnie analizowane i ulepszane. W przypadku księgowości oznacza to, że stale szukamy nowych sposobów usprawnienia naszych działań, na przykład poprzez wprowadzenie nowych narzędzi i technologii, które automatyzują powtarzalne zadania lub ułatwiają przepływ informacji między różnymi działami organizacji. LEAN kładzie duży nacisk na zaangażowanie pracowników na różnych poziomach. To nie jest proces narzucany z góry, ale wspólna praca nad doskonaleniem. Księgowość to obszar, gdzie pracownicy posiadają dużą wiedzę ekspercką, więc ich zaangażowanie jest nieocenione. Świadomość tego, że ich pomysły są słyszane i implementowane, zwiększa motywację do poszukiwania rozwiązań. Promuje transparentność i komunikację. W procesach księgowych, gdzie błędy mogą mieć poważne konsekwencje, istotne jest, aby wszyscy pracownicy mieli jasne wytyczne i mogli swobodnie komunikować się między sobą. Regularne spotkania, raportowanie postępów oraz dzielenie się informacjami branżowymi czy zmianami w przepisach podatkowych są kluczowe. Wreszcie, LEAN ułatwia adaptację do zmian. Świat księgowości jest dynamiczny, z nowymi przepisami i technologiami pojawiającymi się regularnie. Dzięki podejściu LEAN organizacje są bardziej elastyczne i mogą szybciej reagować na zmiany, minimalizując ryzyko opóźnień lub błędów.
W skrócie, LEAN management może rewolucjonizować procesy księgowe poprzez eliminację zbędnych czynności, poprawę efektywności, ciągłe doskonalenie, zaangażowanie pracowników oraz szybszą adaptację do zmian otoczenia.
Jakie 3-4 najważniejsze korzyści mogą płynąć z wdrożenia strategii LEAN w dziale księgowości?
Implementacja strategii LEAN w dziale księgowości może przynieść wiele korzyści. Po pierwsze, możemy liczyć na znaczną poprawę efektywności procesów. Dzięki identyfikacji i eliminacji marnotrawstw, zadania są wykonywane szybciej i sprawniej, co pozwala zaoszczędzić czas i zasoby. Po drugie, LEAN pozwala na lepsze wykorzystanie potencjału pracowników w doskonaleniu procesów. Ludzie są bardziej zaangażowani i odpowiedzialni za efektywność swojej pracy, co może przekładać się na mniejszą rotację pracowników. Trzecią korzyścią jest poprawa jakości usług. Dzięki eliminacji błędów i uproszczeniu procesów, ryzyko popełnienia pomyłek drastycznie maleje. To oznacza, że klient wewnętrzny, taki jak dyrektor finansowy lub zarząd, otrzymuje dokładniejsze i bardziej rzetelne informacje.
Kolejną zaletą jest oszczędność kosztów. LEAN pomaga zidentyfikować obszary, w których można zaoszczędzić pieniądze poprzez eliminację nadmiernych kosztów, takich jak nadmiarowa dokumentacja czy niepotrzebne czynności.
Ludzie często mają jakieś bariery, obiekcje. Boją się czegoś nowego czy mniej znanego dla nich. Jakie są typowe bariery wdrożenia LEAN managementu w dziale księgowości i jak można je przezwyciężyć?
Wprowadzenie kultury LEAN managementu w dziale księgowości może napotkać na kilka typowych barier. Po pierwsze, pracownicy często obawiają się zmiany, martwiąc się, że nowe procedury mogą być trudne do zrozumienia lub będą wymagać od nich większego nakładu pracy. Aby przezwyciężyć te obawy, konieczne jest zapewnienie odpowiednich szkoleń i wsparcia, które pomogą pracownikom zrozumieć, jak LEAN może ułatwić ich codzienną pracę i przynieść korzyści.
Kolejną barierą może być opór ze strony osób, które uważają, że obecne procesy są wystarczająco dobre i nie widzą potrzeby zmiany. W takim przypadku kluczowe jest pokazanie, w jaki sposób LEAN może poprawić jakość pracy i przyczynić się do osiągnięcia celów organizacji. Przykłady sukcesów z innych firm lub nawet pilotażowy projekt LEAN mogą pomóc w przekonaniu, że zmiana jest korzystna.
Blokadą może być także brak zrozumienia, co dokładnie oznacza LEAN i jakie są jego korzyści. Często LEAN jest mylnie kojarzony z redukcją zatrudnienia, co budzi niepokój wśród pracowników. Edukacja na temat filozofii LEAN i pokazanie, że celem jest poprawa procesów, a nie redukcja zatrudnienia, jest kluczowa. Pracownicy muszą zrozumieć, że LEAN może zwiększyć ich efektywność i wartość w organizacji.
Inną barierą może być brak zaangażowania ze strony kierownictwa. Jeśli menedżerowie nie są przekonani do wdrożenia LEAN, trudno będzie przekonać resztę zespołu. Dlatego ważne jest, aby kierownictwo wykazywało zaangażowanie i poparcie dla LEAN poprzez aktywne uczestnictwo w szkoleniach, wspieranie inicjatyw i celebrowanie osiągnięć zespołu.
Jedną z głównych barier może być brak czasu i zasobów na przestawienie się na myślenie i działanie w duchu LEAN. Procesy księgowe są bardzo czasochłonne, co sprawia, że trudno jest znaleźć czas na ich doskonalenie. Jednak inwestycja czasu i zasobów może przynieść znaczne oszczędności i poprawę efektywności w dłuższej perspektywie. Ważne jest planowanie przejścia na LEAN w sposób stopniowy, dostosowany do możliwości organizacji.
Jakie wg ciebie, są różnice między tradycyjnym podejściem do zarządzania procesami księgowymi a podejściem opartym na LEAN management?
Różnice między tradycyjnym podejściem a podejściem opartym na LEAN management w zarządzaniu procesami księgowymi są znaczące. Po pierwsze, w tradycyjnym podejściu często skupiamy się na wydajności indywidualnych działań, podczas gdy LEAN kładzie nacisk na efektywność całego procesu. W tradycyjnym podejściu zazwyczaj nie analizujemy całościowego przepływu pracy, co może prowadzić do nadmiaru dokumentacji i nadmiernych kroków. W tradycyjnym podejściu zazwyczaj stosuje się dużo kontroli i nadzoru, co może prowadzić do biurokracji i opóźnień. LEAN, natomiast, promuje autonomię i zaufanie wśród pracowników, co pozwala na szybsze podejmowanie decyzji i reagowanie na zmiany. Różnicą jest też podejście do marnotrawstwa. W tradycyjnym podejściu marnotrawstwo jest często ignorowane lub akceptowane jako nieuniknione. LEAN identyfikuje i eliminuje marnotrawstwo we wszystkich jego formach, co prowadzi do bardziej efektywnych procesów. Kolejną różnicą jest podejście do doskonalenia procesów. W tradycyjnym podejściu zmiany są zwykle wprowadzane skokowo i relatywnie rzadko. Zmiany te wprowadza się z początkiem roku obrachunkowego i obowiązują przez cały ten okres. W LEAN, doskonalenie procesów jest ciągłe, a ulepszanie skoncentrowane jest na mechanice wykonania pracy, co pozwala wyjść poza schemat roku obrachunkowego jako jednostki miary częstotliwości zmian. W tradycyjnym podejściu pracownicy często są traktowani jako wykonawcy poleceń, a ich wiedza i pomysły są niedoceniane. W LEAN, zaangażowanie pracowników jest kluczowe, a wszyscy są zachęcani do dzielenia się pomysłami i uczestnictwa w doskonaleniu procesów.
Podejście tradycyjne często prowadzi do stagnacji i trudności w dostosowywaniu się do zmian w otoczeniu, podczas gdy podejście oparte na LEAN management jest bardziej dynamiczne i elastyczne, co pozwala organizacji lepiej reagować na zmieniające się warunki, co w przypadku zmian w przepisach podatkowych i księgowych jest niezwykle istotne.
Nasi czytelnicy uwielbiają case study. Jakie są przypadki sukcesu wdrożenia LEAN managementu w dziale księgowości, które możesz podać jako inspirację dla innych organizacji?
Wprowadzenie zasad LEAN może poprawić efektywność, jakość usług oraz zadowolenie klientów i pracowników. Oto przykładowe efekty: Deloitte (usługi audytorskie i doradcze) zdecydował się wdrożyć zasady LEAN w swoich centrach usług wspólnych (SSC) w Europie Środkowej. W procesie księgowania faktur osiągnięto 40% skrócenie czasu potrzebnego na ich księgowanie. Unilever zastosował zasady LEAN w procesie rekrutacji i selekcji pracowników. Standaryzacja procedur, wprowadzenie nowego systemu zarządzania kandydatami oraz szkolenie pracowników przyniosła 25% skrócenie czasu potrzebnego na obsługę procesu rekrutacji. Z mojego osobistego doświadczenia implementacja LEANowego podejścia w grupie spółek branży marketingu cyfrowego pozwoliła skrócić czas potrzebny na zamknięcie miesiąca o 15 dni!
Jakie są perspektywy rozwoju LEAN managementu w księgowości i administracji w przyszłości? Jak ty To widzisz?
Perspektywy rozwoju LEAN managementu w księgowości i administracji są bardzo obiecujące. W przyszłości można spodziewać się coraz większego zainteresowania firm zastosowaniem zasad LEAN w swoich działach księgowości. Rozwój technologii, zwłaszcza sztucznej inteligencji i automatyzacji procesów, będzie wspierał wdrażanie LEAN w księgowości. Narzędzia takie jak oprogramowanie do automatyzacji zadań ręcznych czy systemy Business Intelligence już teraz stanowią istotne ułatwienie codziennej pracy. Rozwiązania proponowane przez ustawodawcę, jak choćby Krajowy System e-Faktur (KSEF), wymuszają dostosowanie pracy działów księgowych do wymogów automatyzacji operacji. Konkurencja na rynku będzie wymuszać potrzebę ciągłego doskonalenia i redukcji kosztów. LEAN jest idealnym narzędziem do osiągnięcia tych celów poprzez eliminację marnotrawstwa i zwiększenie efektywności procesów.
Rosnące zrozumienie znaczenia jakości danych i raportowania w procesach decyzyjnych będzie kolejnym czynnikiem wspierającym sięgania po LEAN. Standaryzacja procesów i eliminacja błędów poprzez zastosowanie LEAN pozwoli na poprawę jakości danych finansowych i operacyjnych, co z kolei ułatwi lepsze zarządzanie ryzykiem i podejmowanie bardziej świadomych decyzji. Perspektywa zrównoważonego rozwoju i odpowiedzialności społecznej może skłonić przedsiębiorstwa do sięgnięcia po rozwiązania LEAN, które wspierają cele związane z redukcją marnotrawstwa i minimalizacją wpływu na środowisko. Rosnąca liczba certyfikowanych ekspertów LEAN w usługach i administracji będzie również wspierać rozwój tego obszaru.
Podsumowując, perspektywy rozwoju LEAN managementu w księgowości i administracji są obiecujące. Rosnące zainteresowanie tą dziedziną wśród przedsiębiorstw, wymuszane zmianami w przepisach (np. KSEF) czy raportowaniem pozafinansowym, przyczyni się do powstania lepszych i bardziej efektywnych procesów w księgowości, które są nieodzowne dla każdego przedsiębiorstwa.
Monika Brzózka
Doświadczona ekspertka o unikalnym zestawie umiejętności.
Certyfikowana Interim Managerka oraz Audytorka Wewnętrzna, z sukcesem pełniącą rolę Dyrektorki Finansowej dla największego koncernu mediowego na świecie.
Jako Certyfikowana Mentorka Kognitywna i aktywna uczestniczka Programów Mentoringowych Fundacji Liderek Biznesu, wspiera kobiety w budowaniu pewności siebie i osiąganiu najwyższych szczytów w karierze zawodowej.
Propagatorka szczupłego zarządzania LEAN oraz mówczyni, która zaprezentowała swoją pasję nurkową na scenie TEDx Warsaw Women w 2023 roku. Współzałożycielka Stowarzyszenia Ghost Diving Poland, gdzie jako wolontariuszka aktywnie uczestniczy w oczyszczaniu mórz z sieci widmo.
Aktywna członkini stowarzyszeń branżowych Stowarzyszenie Interim Managers SIM czy Stowarzyszenie Agencji Reklamowych SAR. Jest absolwentką MBA Akademii Leona Koźmińskiego.
