Rozróżnienie między wysokimi wymaganiami stawianymi przez przełożonego, a naruszeniem godności i praw pracownika bywa w codziennej praktyce zarządczej sporym wyzwaniem. Wraz z nowelizacją kodeksu pracy z dnia 19 czerwca 2026 r. która wchodzi w życie 5 listopada 2026 r., granica ta zyskuje zupełnie inne ramy prawne. Dla wielu organizacji oznacza to konieczność pilnego zweryfikowania dotychczasowych standardów komunikacji i metod zarządzania zespołem. Odchodzimy od myślenia, że stanowczy styl kierowania usprawiedliwia wszystko. Teraz, gdy w życie wchodzą nowe regulacje, nieumiejętność odróżnienia motywacji od presji naruszającej godność pracownika może kosztować firmę nie tylko utratę reputacji, ale także poważne konsekwencje prawne.
Linia podziału między dozwolonym egzekwowaniem zadań, a nidopuszczalną przemocą psychiczną
Pracodawca i przełożony mają prawo organizować pracę, wyznaczać cele, egzekwować ich realizację oraz rozliczać pracowników z powierzonych obowiązków. Ustawodawca wprost wyznacza granicę chroniącą prawo kadry zarządzającej do kierowania zespołem i egzekwowania wyników. Wprowadzona nowelizacja wyznacza tutaj bardzo ważny punkt odniesienia chroniąc menedżerów firm przed bezpodstawnymi zarzutami o ile działają w granicach profesjonalizmu.
Zgodnie z art. 94³ § 9 (nowy przepis) kodeksu pracy, za mobbing nie mogą być uznane uzasadnione i wyrażone we właściwej formie zachowania wobec pracownika, w szczególności rozliczanie z powierzonej pracy lub jej krytyka. Przełożony co do zasady ma prawo kontrolować jakość i terminowość wykonywanych zadań, kierować pracą, wskazywać błędy, udzielać merytorycznych, uwag, wskazówek, popierając je właściwymi faktami, wyznaczać cele, wyciągać konsekwencje służbowe.
Samo wyznaczenie celów czy krytyka źle wykonanego projektu nie stanowią mobbingu – to jeden z elementów zarządzania. Granica jednak zostaje przekroczona wtedy, gdy merytoryczne uwagi ustępują miejsca nieodpowiedniemu zachowaniu jakim jest na przykład:
- stawianie niemożliwych do spełnienia celów
- ośmieszanie pracownika przy zespole
- podważanie poczucia wartości pracowników ad personam lub na forum
- narzucanie presji czasowej przy bardzo dużym celu do spełneinia
W praktyce oznacza to, że twarde zarządzanie jest w pełni legalne o ile opiera się na faktach, szacunku i kulturze osobistej.
Gdy dyskusja przestaje służyć celom
Jednorazowe spory, burzliwa bądź emocjonalna dyskusja czy też trudna sytuacja w firmie mogą być trudnym doświadczeniem, ale nie oznaczają mobbingu. Granica zaczyna zanikać, gdy działania przełożonego przestają służyć „celom” a ingerują w poczucie własnej wartości, w naszą godność czy sferę prywatną.
Nowe przepisy usuwają z definicji mobbingu wymóg „długotrwałości”. Punktem kulminacyjnym staje się uporczywość, która zostaje doprecyzowana jako zachowania powtarzalne, nawracające lub stałe. Incydent to również nie jest jeszcze mobbing. Za to może nim być:
- nieuzasadniona publiczna krytyka,
- ośmieszanie,
- zastraszanie,
- zaniżanie oceny przydatności zawodowej,
- odcinanie od komunikacji ze współpracownikami,
- eliminowanie pracownika z zespołu.
W dobrym zarządzaniu ważną umiejętnością będzie odróżnienie mobbingu od konfliktu. Konflikt to względna równowaga stron, mobbing to uderzenie w osobę pracownika, często z poziomu tej silniejszej strony.
Pewnym jest, że celem zarządzania jest rozwiązanie problemu, poprawa organizacji pracy i wyników.
Cel mobbingu jest całkiem inny
Pracodawca ma prawny obowiązek systematycznie przeciwdziałać naruszaniu godności, dóbr osobistych, mobbingowi oraz dyskryminacji w miejscu pracy.
Nowe przepisy wzmacniają ochronę pracowników oraz odpowiedzialność pracodawców, a kwota zadośćuczynienia została podniesiona aż sześciokrotnie względem minimalnego wynagrodzenia za pracę. Rozstrój zdrowia nie jest wymagany, niezbędne jest natomiast by działać trójstopniowo:
prewencja -> wykrycie-> właściwa reakcja
Wymagający szef buduje swój autorytet na jasnych oczekiwaniach, merytorycznym wsparciu i szacunku dla drugiego człowieka. Przełożony dopuszczający się mobbingu ukrywa brak swoich kompetencji zarządczych za presją, zastraszaniem i uporczywym nękaniem.
Bezpieczne środowisko pracy wymaga sprawnych procedur, ale przede wszystkim odwagi reagowania ze strony menedżerów oraz świadków zdarzeń – to od ich postawy zależy, czy krytyka pozostanie narzędziem rozwoju, czy przekształci się w niedopuszczalną przemoc. Same przepisy i ich zmiana nie wystarczą, by granice nie były przekraczane.
Zbudowanie silnej i stabilnej kultury organizacyjnej trwa, to na jej podstawie granice powinny być budowane, same przepisy bowiem mogą nie wystarczyć.
Milena Markiewicz-Jurzyńska
Radca prawny, doradca korporacyjny, Inspektor Ochrony Danych oraz ekspertka w obszarze prawa pracy, ochrony danych osobowych i HR. Partner w biznesie.
Jako praktyk sprawnie łączy zaplecze prawnicze z wieloletnim doświadczeniem menedżerskim. Dzięki temu analizuje przepisy przez pryzmat codziennych potrzeb oraz realiów funkcjonowania organizacji.
Współpracuje zarówno z małymi i średnimi przedsiębiorcami, jak i dużymi organizacjami z sektora prywatnego i publicznego. Doradza, projektuje i wdraża rozwiązania z zakresu prawa pracy, ochrony danych osobowych oraz organizacji procesów HR. Prowadzi również kompleksową obsługę korporacyjną – od stworzenia podstaw prawnych i organizacyjnych działalności po bieżące wsparcie przedsiębiorstwa w jego rozwoju.
